Skąd ten dyskomfort? Nie wiem tego na pewno, jednak obserwuję, że zaraz po tym właśnie pierwszym poruszeniu wśród rozmówców pojawiają się:

1. uzasadnienia, dlaczego krytyka czasem jest potrzebna - no bo z niektórymi po prostu nie da się inaczej!

2. uzasadnienia, że jeśli krytykuję to jak wyglądasz, czy co robisz, jest dowodem na to, że mi na tobie zależy,

3. tłumaczenie, że "my byliśmy krytykowani i wyszliśmy na ludzi",

4. tłumaczenie, że „bez krytyki wszyscy bylibyśmy bezrefleksyjni i popełniali ciągle te same błędy”, bo przecież ktoś musi wytknąć nam nasze niedociągnięcia, żebyśmy mogli się rozwijać,

5. wiara, że krytyka „hartuje charakter” i przygotowuje do trudnych sytuacji w życiu zawodowym i prywatnym.

Jak mawiają moi mistrzowie i mentorzy: jeśli poczujesz dyskomfort w trakcie rozważań, to dobrze. Tam, gdzie pojawia się dyskomfort, pojawia się przestrzeń do zmiany. Takie małe pęknięcie, może nawet tylko rysa, mikro-refleksja o tym, że może krytyka jednak nie jest ok...?

Krzywdzącą właściwość krytyki potwierdzają to nie tylko doświadczenia, ale i nauka. John Gottman, światowej sławy psycholog, który przez kilkadziesiąt lat badał mechanizmy relacji, wyróżnił w komunikacji cztery toksyny: krytykę, pogardę, defensywność i „mur obojętności”. Co odkrył?

Krytyka – nawet ta ubrana w „dobre intencje” – jest jednym z najsilniejszych czynników niszczących zarówno relacje osobiste, jak i zawodowe. W jego badaniach pojawia się wprost konkluzja o tym, że jeśli krytyka dominuje w komunikacji, bardzo szybko prowadzi do obniżenia zaufania i zaangażowania, a w zespołach – do rotacji i wypalenia.

Autorzy artykułu Harvard Business Review "The Feedback Fallacy" zauważają, że wiele programów feedbackowych w organizacjach koncentruje się na poprawie słabych stron pracowników — „co robisz źle, co możesz poprawić”. To powszechne założenie, że rozwój musi zaczynać się od krytyki. Buckingham & Goodall kwestionują to - twierdzą, że ludzie bardziej rosną i wykorzystują swój potencjał w obszarach, w których już mają mocne strony.

To może w takim razie zamiast krytyki ...

Ale zacznijmy od początku. Z wypowiedzi moich rozmówczyń i rozmówców wynika, że konstruktywna krytyka, to:

• taka, która podparta jest dobrymi intencjami. Czyli jeśli chcę dla Ciebie dobrze, to moja krytyka - nadal będąca krytyką saute - jest z założenia konstruktywna. Czyli jak powiesz mi, że źle wyglądam w moim ulubionym golfie, bo życzysz mi, żebym wiedziała o tym i nie popełniała więcej takiego błędu, lub chcesz bym po prostu wyglądała lepiej - to mimo, że brzmi to identycznie, to to już nie jest krytyka, tylko konstruktywna krytyka.

Druga definicja konstruktywnej krytyki to:

• taka krytyka, która jest podana w miły sposób. Czyli mówisz mi: niedobrze ci w tym golfie. Załączasz miły ton, może nawet komentarz - "wiesz, mówię ci o tym, żeby ludzie nie gadali za plecami". Albo: "wiesz, mówię ci to, bo chcę dla ciebie dobrze".

Błądząc po meandrach ścieżek swojego niezrozumienia trafiam wreszcie na zapis w Wikipedii i czytam: "Konstruktywna krytyka – rodzaj krytyki, która charakteryzuje się tym, że osoba krytykująca przedstawia lub sugeruje jednocześnie sposób lub sposoby rozwiązania problemu poddanego krytyce. Można ten rodzaj krytyki zaliczyć do krytyki wyższego poziomu w przeciwieństwie do zwykłej krytyki pozbawionej tej cechy."

Czyli opisując to w matematycznej prostocie: konstruktywna krytyka = krytyka + rada? Czy dobrze to rozumiem? I znów mam problem.

Mój problem: Po pierwsze, "rada" jest postrzegana jako zabójca empatii w niejednej teorii komunikacji. Czy to NVC, czy model RAPID z PFA/Johns' Hopkins University, czy wiele innych. Jest zaprzeczeniem neurobiologicznej wartości A (autonomy) z SCARFa Davida Rocka. Patrząc z perspektywy neurobiologii tym razem od strony badań Lisy Feldman Barrett, według której konstruujemy swoje emocje na bazie doświadczeń i przewidywań: w jaki sposób taka rada ma "osładzać" nam krytykę, po której już czujemy się osłabieni ciosem, kiedy ktoś dodaje do tego informację, że wie lepiej od nas jak ma być? W jaki sposób czyjś pomysł na rozwiązanie twojego problemu ma być dla ciebie motywacją, kiedy właśnie dostajesz komunikat "robisz źle, a ja teraz powiem ci jak to robić dobrze, bo JA WIEM a ty nie"? Oczywiście sytuacja ma się zupełnie inaczej, jeśli poproszę Cię o radę. Wtedy chcę ją usłyszeć. Ale to już historia na kolejny artykuł.

I nadal nie wiem kompletnie czym jest konstruktywna krytyka, tak - wiecie - operacyjnie, a nie tylko na poziomie szlachetnej idei. W powyższych trzech definicjach "konstruktywna krytyka" wydaje się być nadal krytyką, ale posypaną brokatem dla niepoznaki i dostarczoną przez jednorożce. 

Nie znam teorii, w której taka taktyka się broni. Napiszcie, jeśli znacie. Napiszcie też, jeśli wiecie co konkretnie konstruuje.

1. Twoja wiadomość, którą masz do przekazania wynika z twoich dobrych intencji,

2. i ta wiadomość w swoim brzmieniu zakłada, że druga strona, cokolwiek zrobiła, miała również wyłącznie dobre intencje,

3. jesteśmy wszyscy dorośli i sami podejmujemy decyzje,

4. a także sami ponosimy odpowiedzialność za nie, za to co mówimy, za to co robimy,

5. nigdy nie znamy całej prawdy na żaden temat,

6. nie ma mojszej i twojszej racji, i mamy prawo do różnych poglądów zamieszkujących ten sam pokój,

7. oraz, że rozmowa to nie mecz piłki nożnej - nie chodzi o to kto komu wbije gola - tylko że rozmowa to gra do wspólnego celu.

To teraz ta łatwa część: dwa warunki, które należy dołożyć do przekazywanej informacji, aby przekazać informację zwrotną w możliwie osiągalnym bezpieczeństwie psychologicznym.

 

A co powiesz na rozmowę, z której nasz rozmówca wychodzi z informacją: to nie działa, ale wiem co z tym zrobić.

Jeśli mówisz: „To nie działa”, to po części #1 - słuchania - zatrzymaj się z tą osobą w części #2 i zapytaj, co można z tym zrobić, a może poszukajcie rozwiązań razem.

Zadaj pytanie „Jak możemy to rozwiązać?” lub „Zaplanujmy jeden krok naprzód, żeby poprawić sytuację.” Pytanie oczywiście będzie adekwatnie inne w zależności od tego, co usłyszysz, kiedy zdecydujesz się zaciekawić perspektywą na sytuację swojego rozmówcy.

To mogą być na przykład pytania:

• Czym chcesz się zająć w pierwszej kolejności?

• Jakie kolejne działania chcesz podjąć?

• Jakie będą kolejne kroki?

• Jakie działania musisz podjąć?

• Ile ci zajmie realizacja tego celu?

• Jak możemy sprawdzić jak ci poszło?

Możesz skorzystać z modelu GROW i adaptować go do takiej rozmowy, dobrze się sprawdza.

Polecam również model GPS autorstwa Ewy Błaszczak (sprawdź jej profil na Linkedin) - uwzględnia to, co wiemy o tym, jak działa mózg.

Z mojej praktyki pracy z zespołami prawdziwa wartość rozmowy leży gdzie indziej – w ciekawości, szacunku do drugiego człowieka i chęci współpracy.

Są dwa kluczowe warunki, które sprawiają, że informacja zwrotna staje się czymś zupełnie innym niż krytyka i realnie wspiera rezyliencję zespołów:

1. stwórz przestrzeń na perspektywę i doświadczenie drugiej osoby – z uważnością, otwartością i gotowością do słuchania, nawet jeśli myślisz inaczej.

2. współtwórz rozwiązania – nie zostawiaj rozmówcy z samą diagnozą czy oceną. Szukajcie razem tego, co naprawdę pomoże ruszyć do przodu.

Wierzę, że właśnie takie podejście – karmiące, a nie ciskające kamieniami w nikogo – buduje nie tylko lepsze efekty w pracy, ale przede wszystkim lepsze, bardziej bezpieczne poziomy współpracy w zespole.